Partie 2 : Présentation du New Public Management (NMP)
Plan
· L’implémentation
des outils de la nouvelle gestion publique au sein des établissements publics
au Maroc
· Le
cas de la LOF et la réforme de l’administration publique
· Conclusion
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I.
Audit et contrôle de gestion
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Contrôle de gestion |
Audit |
|
Est un système de pilotage mis en œuvre en vue d’améliorer le rapport
entre les moyens engagés et l’activité
ou les résultats obtenus dans une démarche stratégique : Ü Mesurer la performance (C. Générale, C. Anal.,
TAB. De bord) Ü Analyse économique et financière Ü Pilotage stratégique (budget, business plan) Ü Maitrise du système d’information |
Est un examen destiné à évaluer une situation donnée par rapport à des
exigences internes (procédures) ou externes (norme, réglementation…) : Ü Vérifier la conformité par rapport à ces exigences
; Ü Mesurer l’efficacité des mesures en place ; Ü Détecter les pistes d’amélioration ; Ü Management des risques |
II. L’apport des outils de contrôle au NPM
i. Perspectives de
l’appropriation
De Vaujany en 2005 donne
la suggestion des 3 perspectives sur la problématique de l’appropriation :
q Perspective rationnelle
ü L’outil de gestion organisationnel
est l`un pilier de rationalisation les plus importante ;
q Perspective socio-politique
ü L’outil de gestion est un outil
de valorisation, d’influence ;
q Perspective cognitive :
ü C'est un pilier
d’apprentissage, un but affectif ou un objet de réalisation par le traitement
de chaque information
ii. L’appropriation des outils de gestion
iii. Outils de la pratique d`évaluation
pour améliorer l’efficacité et l’efficience de ses politiques publiques et pour
développer la qualité des services rendus aux usagers.
iv. Ces réformes visent à
conduire l’administration comme une entreprise en y développant l’autonomie de
gestion, la culture du résultat et en mettant en œuvre un Système de Pilotage
de la Performance Publique (SPPP) cohérent et global.
iii. Le système de
pilotage attribue à là de la performance publique
Le système de
pilotage de la performance publique revêt différentes formes :
q L’élaboration d’objectifs et
d’indicateurs de performance :
q Le passage par paradigme de la
logique axée sur de moyens à une logique plus rationnel du résultat :
ü Gestion budgétaire en mettant en
place le budget de programme qui articule les objectifs stratégiques et les
moyens financiers.
q Compétition interne et
benchmarking externe :
ü Une compétition avec un partage
des meilleures pratiques
ü études des états des lieux pour
comparer leurs paradigmes et pratiques et résultats avec d’autres institutions
territoriales et supranational.
q augmentation des nombres des
audits et des paradigmes déontologiques de certification :
ü Les audits internes et externes
(contrôle financier).
ü Les démarches de qualité.
q appui sur les principaux systèmes
d’incitation et d`indication liée aux performances de chaque individu :
ü L’évaluation du rendement de la
performance individuelle pour les agent.
ü L’évaluation des employés se fait
sur la base de l’atteinte des objectifs et sur les compétences
professionnelles.
ü Le système d`incitation est basé
sur le gain.
iv. Typologies des reformes
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Transformations structurelles |
Transformations
organisationnelles |
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• Délégation des services • Sous-traitante • Privatisation • Partenariats PP • Décentralisation, déconcentration et mise en
compétition des unités administratives |
• Gestion par résultats • Responsabilisation du personnel du secteur public |
v. Avantages et limites
|
Avantages |
Limites |
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• Perfectionner et de moderniser l’action publique • La compétition et a concurrence un gage
d’efficacité • La délégation de services un gain de transparence
de clarté et la réduction de l’asymétrie d’information • Les besoins sont dans ce sens mieux contrôlée et
le contrôle des actions entreprises plus faible • Eviter de nombreux gaspillages • Une meilleure productivité |
• La contractualisation : conflit d’intérêt • L’magnification : une fragmentation du secteur
public • La mesure de la performance est difficile :la
multiplicité des objectifs et des acteurs • Des limites et des blocages stratégiques,
culturels, structurels et behavioriste • Une délégation insuffisante des pouvoirs et des
compétences |
L’implémentation des
outils de la nouvelle gestion publique au sein des établissements publics au
Maroc : le cas de la LOF et la réforme de l’administration
publique
Cas I : la loi
organique des finances n°130-13 du 02/06/2015
Le
contexte ;
La réforme de la Loi Organique
relative à la Loi Finance contribue un vecteur politique important qui inscrit
le pays dans la vague des actions sélectionnée international de modernisation
des finances publiques et se comprendre la volonté de l’Etat de garantir les principes
de la bonne gouvernance.
Les finalités
• Les objectifs de la réforme de la
LOF peuvent être résumés sur les trois principaux éléments stratégiques à
savoir :
• Le renforcement de la performance
de la gestion publique à travers l’introduction des critères d`évaluation de la
chose dite publique des actions publiques, dans ce sens la responsabilisation
des gestionnaires dans l’exécution et la réalisation d’objectifs présente les
ressources financières donnée à travers un nouveau mode de conception articulé
autour de la logique de résultats des actions
• L’édiction des principes. L’édiction
règles financiers. Les deux contribuent l’équilibre financier de la LF et la
mise en place d’un ensemble de règles pour objectif de l’amélioration de la
transparence des finances publiques ;
• L’accroissement du rôle du
parlement
Les fins de La loi
organique et le nouveau management public
Le besoin de la LOF a
instauré de nouvelle méthode dans la politique de la gestion publique, afin de
rationaliser ;
ü Le choix budgétaire et les
dépenses de l’Etat
ü De développer la planification de
l’évaluation des budgets
ü Aussi que le développement d’un
ensemble des techniques managériales relevant des pratiques et critères de
performances des entreprises privées,
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